Конечно, в реальном мире мы редко рассматриваем по сотне кандидатов, да и по двадцать — нечасто. Нередко у нас вообще всего один кандидат. По данным исследований Центра креативного лидерства, почти в четверти случаев назначения топ-менеджеров кандидат один, а исследования, о которых упоминают Чип и Дэн Хизы в своей книге «Решительность», подтверждают, что в бизнесе этим никого не удивишь74. Пол Натт, бывший профессор Университета Огайо, 30 лет занимавшийся детальным изучением решений 168 крупных корпораций, обнаружил, что в 71% случаев выбор был безальтернативным. Каждый раз руководители отвечали на вопрос «да или нет»: покупать эту компанию или нет, запускать этот продукт в продажу или нет, выходить на этот рынок или нет, нанимать этого человека или нет. При этом анализ показал, что в 52% случаев такой сценарий приводит к неудовлетворительному результату, а решение, принятое при наличии двух или более вариантов, оказывается неудачным лишь в 32% случаев75. Еще одно исследование, в ходе которого рассматривались 83 серьезных решения, принятые в некой немецкой технологической компании, показало, что 40% из них следовали принципу «да или нет», хотя при увеличении количества альтернатив вероятность успеха возрастала в 6 раз76. Из этого со всей очевидностью следует: если вы хотите окружить себя лучшими, необходимо рассматривать более одного варианта.
Впрочем, переизбыток тоже неполезен. Есть факты, указывающие на то, что «перегрузка выбором» вызывает у нас отрицательную реакцию. Шина Айенгар и Марк Леппер в ходе своего классического исследования следили за поведением клиентов продуктового магазина, для которых был поставлен стол с 6 или 24 образцами разных джемов. Как ни странно, те, кому показывали меньший набор, вдесятеро чаще покупали баночку, нежели те, перед кем водружали на стол 24 сорта77. Воистину, все хорошо в меру.
Так сколько же должно быть кандидатов? Назовите это волшебное число! В исследовательском центре нашей компании в Индии мы провели обширный анализ, чтобы выяснить, как связано количество кандидатур, которые мы представили нашим клиентам по всему миру, тысячи раз искавшим руководителя, и «показатель стабильности» нанятых кандидатов (сколько лет они проработали в компании — как на одной и той же должности, так и с продвижением). Я ожидал, что с ростом пула приглашенных на интервью показатель стабильности будет расти, и до какого-то момента так и было. Но после третьего-четвертого кандидата показатель стабильности быстро падал, а значит, избыток вариантов приводил к неоптимальным решениям.
