Прием прост, но имеет минимум четыре серьезных достоинства. Во-первых, он позволяет оценить интервьюеров и отделить зерна от плевел, точнее, «вице-богов» от «обезьян с автоматами», которые нанимают или отвергают кандидатов без какой-либо системы. Во-вторых, исключается инерция: вы вынуждены проверять качество решений достаточно рано, не дожидаясь, пока неудачные варианты начнут отравлять среду. В-третьих, интервьюерам приходится относиться к делу серьезно; как выразились Уэлчи, «если тот, кто принимает решение, знает, что в конце концов отвечать ему — и что результат будет выражен вполне ясно и в цифрах, — то интервью перестанет быть болтовней ни о чем и превратится в серьезную беседу»70. И наконец, при таком положении дел менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ним функции коучей или наставников.
Аналогичный подход, но не к интервьюерам, а к образовательным учреждениям, из которых выпускаются кандидаты, использует TCS — подразделение информационных систем индийской компании Tata, которая ежегодно набирает в штат десятки тысяч выпускников. Компания вычислила эффективность работы выпускников каждого учебного заведения и в тех из них, где уровень результативности оказался наиболее высок, она выдает предложение о работе всем выпускникам текущего года без исключения. Отличное решение: компания отбирает лучших, но тратит на это минимум времени и денег71.
Конечно, вам едва ли придется нанимать людей сотнями, но анализ вашего личного показателя результативности решений о найме, а также показателей ваших коллег поможет вам повысить эффективность работы и окружать себя только лучшими. Это мощный практический инструмент, благодаря которому вы станете принимать взвешенные решения, будете строго следовать правилам и научите тому же окружающих.
Для начала измерьте собственный показатель результативности. Оценивайте его регулярно. Вспомните все решения о найме или продвижении по службе, в принятии которых вы участвовали на протяжении пяти последних лет, и сравните свое мнение о человеке с итоговой эффективностью его работы. Участвуя в найме нового сотрудника, всякий раз делайте пометку в календаре: через полгода проверить, насколько точна была ваша оценка. Можете выяснить, как справляются с работой те, кого вы рекомендовали работодателю, а также кандидаты, которых вы отвергли. Ну, и насколько часто вы оказывались правы? Что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность?
