Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) — для компетенций, необходимых руководителю61. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.
Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов[7], поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.
Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.
1.-Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.
2.-Берем новый проект или выходим на новый рынок, потому что из-за проблемы WYSIATI (см. главу 2) игнорируем многое из того, о чем не знаем.
3.-Верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.
Как же отследить у окружающих это искажение в сторону излишней уверенности и, невзирая на него, окружить себя лучшими?
Во-первых, внимательно посмотрите, обладают ли кандидаты такими свойствами, как склонность к самоанализу и скромность. Пат Ленсиони, основатель и президент Table Group, говорит, что хочет видеть в своих топ-менеджерах два «С»: стремление и скромность. То же сочетание обнаружил Джим Коллинз у «лидеров 5-го уровня», под руководством которых компании из хороших становились великими. Есть ли эти качества у вашего кандидата? Способен ли он вдумчиво рассказать о своих слабых сторонах? Какие им движут мотивы — личные или социальные?
