Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35–44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров50.
Третье явление связано с двумя первыми и имеет ничуть не меньший вес, хотя и не пользуется такой известностью: компании плохо заботятся о системах преемственности, состоянии и формировании «скамеек запасных» будущих лидеров. В 2013 г., когда Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса проводил ежегодное исследование среди участников программ для топ-менеджеров, выяснилось, что средняя оценка систем преемственности составляла, по их мнению, 3,2 балла из 5. По оценке СЕО этот показатель равнялся в среднем 4, а по оценке нынешних топ-менеджеров — 3,8. Вызывает беспокойство и тот факт, что ни одна функция по управлению талантами не набрала больше 3,3, а такие важнейшие для развития топ-менеджеров действия, как, например, ротация, получили всего по 2,6 балла. Иными словами, очень немногие руководители высшего звена считают, что их компания эффективно выявляет и развивает квалифицированных сотрудников51. Это очень тревожный знак. Во многих компаниях, с которыми мне довелось иметь дело в последнее время (особенно на рынках развитых стран), в игру вступает фактор удвоения: половина топ-менеджеров в течение следующих двух лет выйдет на пенсию, и у 50% из этой половины в краткосрочной перспективе нет готового или почти готового преемника. Как говорит сам Гройсберг: «Пусть сегодня компании еще не ощутили всей болезненности ситуации, но лет через пять-десять, когда нынешние менеджеры выйдут на пенсию или отправятся дальше делать карьеру, встанет вопрос: где брать следующее поколение лидеров?»52
