, вы не стали бы этим заниматься, тогда возникает другой вопрос: как вам поскорее выбраться из этого бизнеса?
Такой метод нулевого мышления часто применяется по отношению к людям. «Зная то, что я знаю сейчас, стал бы я связываться с этим человеком? Стал бы я нанимать его? Поставил бы его на эту должность?» И если вы отвечаете «нет», тогда сразу же возникает следующий вопрос: «Как мне избавиться от этого человека или куда бы его перенаправить?»
Нулевое мышление, его регулярное применение к различным аспектам бизнеса требует определенного мужества, но если этого избегать, вы рискуете не реализовать до конца свой потенциал или вовсе потерпеть неудачу. Это может привести к бездействию, пассивности и нерешительности. Неудачи в бизнесе тесно связаны с этими причинами, как и поражения в войнах.
Стратегии инвестирования и дивестирования
Стратегия инвестирования задается вопросом: куда нам направить имеющиеся ресурсы, чтобы получить наибольшую отдачу? Куда мы собираемся инвестировать ресурсы с точки зрения разработки новых продуктов, развития технологий, подготовки кадров? На что мы собираемся тратить время?
Решение этих вопросов требует одновременной разработки также и стратегии дивестирования. От чего стоит отказаться? Откуда стоит уйти? На что больше не стоит тратить время и средства? Стратегия дивестирования подразумевает отказ от вчерашнего балласта во имя завтрашнего успеха.
Одно из базовых правил распределения ресурсов требует никогда не ввязываться во что-то новое, не избавившись от чего-то старого. Вашими ключевыми ресурсами являются время и таланты ваших помощников. Если вы намерены расширять сферу деятельности, не отказываясь ни от чего старого, то это приведет к размыванию сил и ресурсов. Вы не можете разорваться. Вас просто не хватит на то, чтобы все делать хорошо.
Пожалуй, главная причина неудач в бизнесе – это чрезмерное самолюбие менеджеров, которые продолжают держаться за продукты и услуги, которые не продаются, потому что их время прошло или потому что они изначально были непригодными. Они продолжают тратить свои лучшие силы на спасение продуктов и услуг вчерашнего дня вместо того, чтобы максимально использовать возможности, которые открывает завтрашний день.
Всегда спрашивайте себя: «Какого наихудшего сценария развития событий можно ожидать в предстоящие месяцы и годы?» Загляните на полгода, на год вперед и спросите: «Что за это время может случиться? Что может поставить под угрозу само выживание нашего предприятия?»
