Шаг № 5. Найдите новое ограничение.
Вообще говоря, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития)))
Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор, но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс.
8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах
Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, допустить ошибку, может сломаться компьютер и т. д. В чем наш мир стабилен на самом деле, так это в постоянстве неопределенности будущего.
На выполнение в срок влияет также студенческий синдром. Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь на заключительном этапе, перед завершением срока, как студент университета начинает писать курсовую за день до сдачи. Студенческий синдром считается одной из главных причин проволочек.
Нужно также учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99 % случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.
Мерфи, студенческий синдром и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.
Метод Критической цепи помогает с ними справиться. Метод Критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, в котором больше внимания уделяется ограничениям, связанным с ресурсами проекта и неопределенностью.
Мой простой алгоритм работы по методу Критической цепи:
1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.
2. Определить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.
3. Вспомнить о синдроме студента и уменьшить оценку длительности выполнения отдельных задач до 50 %. В моем опыте были разные варианты
уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35–45 %.
4. Провести переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.
5. Объединить часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.
6. Часть сэкономленного времени разбить на буфера для этапов.
