3. Создание технологической основы.
4. Наполнение контентом.
5. Тестирование готового решения.
6. Настройка оборудования и перенос на хостинговую платформу.
7. Запуск сайта в работу.
3. Определить, где в этой цепи наибольшие потери времени.
Три основных признака для определения бутылочного горлышка в услугах:
• У человека на этом этапе завал работы.
• Он работает больше всех, часто свехурочно.
• У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.
В принципе, часто бывает так, что находится 2–3 почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение, которое ближе к концу цепи выполнения работы.
4. Начать использовать ограничение по максимуму.
Нужно понаблюдать, с максимальной ли эффективностью работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т. д.
После этого нужно взять под контроль его работу и устранить максимум потерь времени у ограничения.
Например, мои клиенты – типография полного цикла после внедрения этого этапа сумели сократить время подготовки заказов к печати на 37−60 % в зависимости от типа печатных материалов.
Если сотрудник кроме основной делает еще и непрофильную работу, например заполняет бухгалтерские документы, то необходимо освободить его от той работы, которая мешает ему сконцентрироваться на задачах, приносящих деньги.
Оптимизировать процесс его работы, например внедрить тайм-менеджмент.
5. Подчинить весь процесс работы решениям, принятым на предыдущем шаге.
Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать ему помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу или часть работы, то привлечь его для помощи ограничению.
Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не должны принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение. То есть он, как барабанщик, задает ритм работы всей системы.
Итак, на этом и предыдущем шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.
6. Если все равно не получается достичь той скорости, которая вам нужна, то нужно вкладывать в расширение ограничения.
