По данным исследований, самые популярные причины отказа участвовать в модернизации следующие:
Сотрудники уверены, что цели по повышению производительности ставят люди, не понимающие ничего в специфике конкретной работы; ссылаются на особенности российского менталитета и его отличия от менталитета японцев; отмечают прежние успехи и стабильные результаты; просто без причин и аргументов отвергают любые улучшения. Кроме того, новая система ведет к тому, что сокращается потребность в работниках, и этот факт воспринимается персоналом как угроза своему положению на работе.
Кроме того, сотрудники не видят часто никакой личной пользы от введения инструментов бережливого производства на работе, за исключением материальной составляющей. А если на предприятии уже был опыт внедрения новой методики, который кончился неудачно, то персонал автоматически будет воспринимать все новшества отрицательно.
Что же делать с персоналом?
Необходимо создать группу людей, которые возьмут на себя роль проводников, – сотрудников компании, имеющих совершенно разные статусные позиции. Это очень важно, поскольку нужно иметь «своих» людей на любом уровне управления и производства. Кроме того, иногда для сотрудников единственный авторитет, способный содействовать работе – высокое начальство. Таких «проводников» должно быть не меньше одного человека на 50 работников. Проводники должны иметь определенные личностные и профессиональные качества, способствующие выполнению поставленной задачи. Это могут быть только компетентные сотрудники, неформальные лидеры, ответственные организаторы. Желательно не брать для такой цели новичков, недавно работающих в организации, для внедрения системы нужны люди, пользующиеся уважением сотрудников.
Группу людей, ответственных за внедрение, следует обучать в первую очередь. Затем сотрудники продолжают работать на своих местах, выполняют свои функциональные обязанности, но их привлекают при внедрении изменений на всех этапах производства. При этом работу такого характера тоже следует оплачивать, иначе общественная деятельность быстро сойдет на нет.
Обычно внедрение lean предлагают начинать сразу с системы 5S. Потому что так говорят японские специалисты, потому что это понятная и простая система, потому что она сразу дает видимый результат. Правда, не всегда этот результат дает что?то, кроме видимости.
Рабочие не хотят заниматься 5S, и правильно делают. Какой смысл им делать бесполезную уборку, если пользоваться инструментами после уборки совершенно невозможно, они лежат в неудобных местах? Будет серьезной ошибкой думать, что 5S решает по – настоящему системные проблемы, это только в теории 5S сокращает запасы, повышает качество, улучшает работу оборудования. 5S влияет, несомненно, на все процессы положительно, но, к сожалению, на все процессы – только косвенно.
