В то же время с разработкой программного обеспечения все обстояло совершенно противоположным образом. С самого начала программисты начали отставать; им так и не удалось нагнать разработчиков «железа». Хуже того, график работ был очень плотный, и это только усугубило проблемы программистов. В попытках нагнать график эта часть команды сократила время, отведенное на тестирование, что привело к появлению большего количества багов в коде – а это повлекло дальнейшие задержки. Проект все тянулся, сроки были упущены, и руководству пришлось привлечь к работе дополнительных программистов. Программная часть завершилась с полугодовым опозданием, в результате первые коммерческие поставки систем сорвались.
Во многих сложных, многокомпонентных разработках часто случается так, что одна часть проекта продвигается лучше, чем другие. То, что в описанном случае работа над механикой и электроникой шла согласно плану, а программная часть – нет, можно объяснить организационными способностями руководства проекта, уровнем технических требований и, наконец, просто игрой случая. Однако удивительно, что программа по управлению проектом должна была заранее предупреждать команду о возможных задержках, чтобы разработчики могли действовать соответственно. Все проверки показывали, что программа работала одинаково эффективно для обеих команд. Причем, обсуждая вклад программы в разработку «железа», менеджеры хвалили ее за то, что она делала проблемы более очевидными, давая разработчикам возможность вовремя справиться с ними. Еженедельные рабочие совещания часто приводили к тому, что план разработки «железа» изменялся, позволяя оптимизировать «критические направления». Программа не ставила жестких условий, а снабжала людей информацией, необходимой для оперативного отклика на приходящие извне изменения (например, на требование клиентов поставить оборудование значительно раньше, чем планировалось).
Хотя в обоих случаях программа функционировала по одним и тем же принципам, на команду программистов она оказала прямо противоположное воздействие. Несколько менеджеров заметили, что проблемы с этим сервисом были очевидны с самого начала, но руководство никак не отреагировало. Глава проекта прокомментировал: «Беда не в том, что нам не хватало данных… данные были на экране, но мы ничего не делали». Другой менеджер признался: «Мы позволили программе лгать нам». Сотрудник, отвечавший за эксплуатацию нового сервиса, согласился, что он и остальные члены группы слишком узко подошли к вопросу. Они сосредоточились на том, чтобы программа работала, а не на том, чтобы использовать полученную с ее помощью информацию.
