2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следовательно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.
5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и, таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увеличение объема оборотных средств на 30–50 %.
И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования поставщиком), а дальше – русское "авось", может привести к катастрофе, когда данный бюджет "не срастется" в периоде 6–7 месяцев. Таким образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.
