Надо признать, что творческие решения принимаются на работе ежедневно, независимо от положения человека в структуре организации, даже если он не занимает должность, связанную с принятием решений. По этому поводу Стернберг, Вагнер, Уильямс и Хорват (Sternberg, Wagner, Williams & Horvath, 1995) приводят пример работника муниципалитета во Флориде, ответственного за сбор бытовых отходов. Ежедневно у каждого дома он должен был выполнить следующую последовательность действий: обогнуть дом, чтобы попасть в сад, где стоят стандартные контейнеры для мусора на колесиках, довезти их до грузовика, вывалить содержимое, поставить их обратно и вернуться к грузовику, чтобы ехать к следующему дому. Однажды этому работнику пришло в голову, как можно уменьшить количество совершаемых им действий: вместо того, чтобы у каждого дома два раза ходить туда и обратно, он решил идти в сад с пустым контейнером и ставить его на место заполненного контейнера, с которым предстоит возвращаться к грузовику. Эта новая процедура при повторении ее у каждого дома позволяет в два раза уменьшить количество перемещений при сборе мусора и тем самым существенно сэкономить время и силы, что особенно важно в тяжелых климатических условиях этого штата.
Как показывают эти примеры, творчество возможно в любом профессиональном контексте. Однако вероятность новаторства на работе повышается, если организация допускает и даже поддерживает творчество своих членов, в особенности тех, кто выполняет задачи экспертного уровня. Согласно целому ряду авторов (Getz & Robinson, 2003; Williams & Yang, 1999), именно эти люди, хорошо знающие свою работу и связанные с ней проблемы, могут выдвигать наиболее плодотворные идеи. Руководствуясь этими соображениями, некоторые предприятия уже много десятилетий назад начали создавать среду, которая благоприятствует творческим проявлениям каждого служащего в ходе его профессиональной деятельности. Для организации такой среды используется, по выражению Гетца и Робинсона, «система управления идеями».
