Ниже приводятся конкретные виды поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:
• делегирование ответственности за работу;
• учет интересов людей;
• поощрение риска и личного развития;
• активное принятие идей и предложений от людей;
• обеспечение оценки достижений;
• привлечение людей с высоким потенциалом учиться и развиваться;
• создание сильных устоев доверия;
• помощь людям учиться на своих неудачах и поражениях;
• поощрение людей за стремление работать эффективнее и создавать дополнительную прибыль.
Системный подход к ускорению производительности
Как можно управлять страной, в которой насчитывается 246 сортов сыра?
Шарль де Голль
Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функциям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности – тот, о котором вряд ли кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему. Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 % продемонстрировали его как доминирующее поведение.
Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры, обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд, департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.
Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему, с другой – подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места. Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.
