Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стратегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких стратегий требует от людей – порой большого количества людей – совершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это неимоверно трудно. Изменить себя – дело непростое.
Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в магазинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю команду торговых агентов на использование новой системы CRM[1 - CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами. – Прим. ред.], или убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!
Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера», которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значительных перемен в поведении.
Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководителями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворенности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внедрении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняющую поведение, и вам придется нелегко.
Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»
Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает, когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозможность заставить людей измениться. И вы не одиноки.
После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее»[2 - Patrick Litre, Alan Bird, Gib Carey, Paul Meehan, “Results Delivery: Busting Three Common Myths of Change Management,” Insights, Bain & Company, Jan. 12, 2011. http://www.bain.com/publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx.].
