И если оба этих условия сочетаются, система работает. Если при этом руководитель открыт, готов решать вопросы, то тогда и на корпоративе можно немного выпить вместе с сотрудниками, поговорить о чем-то нерабочем. Если это основывается на здравом смысле, всем все понятно – когда и что можно, а когда нельзя.
Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения.
Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.
Большинство людей эти аргументы воспринимают и успокаиваются. Они понимают, что манагер действует в здравом уме, что когда они сами станут первыми номерами и будут принимать решения, то смогут руководствоваться какими-то другими соображениями.
Встречаются, правда, люди, на которых никакие аргументы не действуют. Они все равно не согласны, взрываются, начинает агрессивно себя вести, шуметь. Такому человеку я сначала говорю что-то типа: «В следующий раз, когда я буду назначать кого-то из руководителей или составлять бюджет на будущий год, я обязательно проведу серию персональных консультаций и с тобой, и со всеми остальными желающими». Обычно этого достаточно для того, чтобы сотрудник понял абсурдность сказанного и успокоился. Если и это не помогает и он продолжает протестовать, тогда мы с ним расстаемся.
Как я уже говорил, бывают ситуации, когда увольнение человека – это не право менеджера, а обязанность. Такого сотрудника уже нельзя пускать работать, потому что он просто все перепутал. Дело не в том, что это полицейская система, а в том, что он – разрушитель. А приоритетным для манагера является сохранение организации. И, расставаясь с таким сотрудником, он сохраняет систему в балансе.
Меня часто спрашивают о том, как же понять, где должна быть граница военной дисциплины и творческой атмосферы. Насколько можно давать сотрудникам расслабляться и насколько необходимо закручивать гайки при этом по дисциплине. Точного процента, сколько должно быть одного составляющего, а сколько другого, я не дам, так как соотношение этих двух параметров во многом определяет ваш индивидуальный менеджерский стиль. Важно понимать и чувствовать гармоничное соотношение этих двух составляющих. Поверьте, люди очень к этому чувствительны, любая дисгармония будет сразу бросаться в глаза.
