Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.
Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.
Коммерческая работа – дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них – на менеджере. По-другому нельзя.
Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.
Не кажется вам, что что-то не так?
Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.
Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие – это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.
Коучинг – это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация – оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут – тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу – это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.
