Далее.
Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.
– Подожди, не убегай пока! – говорим мы.
– Ну что еще-то? – отвечает сотрудник.
– Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?
– Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.
– Садись обратно!
И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.
И предлагаете нечто подобное:
– Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.
Собираем все вместе. Задача была поставлена – не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо – для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.
Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.
Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.
Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.
Есть такая несложная деловая игра – тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении – «маркер принял».
