Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.
Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.
Мне приходилось разбираться с такими ситуациями, где люди следовали советам серого кардинала. По признаниям самих неформальных лидеров, если бы они в данном коллективе занимали менеджерскую позицию, то есть были бы реальными руководителями, их рекомендации, советы и призывы были бы совсем иными, гораздо более взвешенными и продуманными.
То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.
Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» – неформальных лидеров. Например, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, – то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.
Моя позиция здесь простая – это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.
Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.
Мне приходилось принимать решение о сокращении заработной платы одновременно большому числу менеджеров компании, сразу на 25 %. Единственным, на мой взгляд, вариантом избежать массового недовольства было выйти перед ними и открыто объяснить, почему я должен так поступить. Выступать перед такой аудиторией и, глядя в глаза, аргументировать решение было, мягко говоря, очень непросто. Это одно из самых сложных моих публичных выступлений, которое прошло в полной тишине. В данной ситуации это был максимум того, что я мог сделать для сотрудников, чтобы смягчить удар.
