Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя | страница 28
Менеджеру, конечно, живется проще; так, энергии он расходует, как видно из таблицы, гораздо меньше. Если действовать как учили, работать строго по функциям – анализ, организация/планирование, контроль, мотивация – и не особо вникать в проблемы людей, проживешь, наверное, дольше. Но нужно отдавать себе отчет, что значительной эффективности, вовлеченности людей в то дело, которым они занимаются, не будет. Потому что сверхэффективность создает, как правило, самый неудобный в управлении сотрудник, тот, которых в школе называют троечниками. Зачастую хулиган и возмутитель спокойствия думает нестандартно и задает самые неожиданные вопросы, отвечая на которые находишь слабые места в системе и укрепляешь их. С такими людьми по шаблону работать не получается, нужно каждый раз самому вникать во все детали и разбираться, но, как не раз показала практика, игра стоит свеч. Они видят, что ты оказываешь им необходимое внимание, то есть проявляешь себя как лидер, и пытаются его оправдать высокими результатами.
Вывод, к которому пришел уже упомянутый выше Джон Коттер, изучая и противопоставляя роли менеджера и лидера, следующий.
В XXI веке добиваться значимых и конкурентоспособных результатов может только тот руководитель, который сочетает в себе обе эти грани. То есть в таблице, приведенной выше, речь идет об одном и том же человеке! А сочетание в себе таких, казалось бы, несочетаемых качеств и моделей поведения является очень большой сложностью для многих-многих действующих руководителей и очень большой возможностью для подрастающего поколения менеджеров.
Таким образом, мы делаем вывод о том, что менеджмент и лидерство – взаимодополняющие элементы, которые во многом определяют современного руководителя и отличают его. В связи с этим ниже речь пойдет и о том и о другом.
Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. У нас, конечно, есть специальные технологии отбора кандидатов на такие вакансии, у наиболее сильных топ-менеджеров есть кадровый резерв, я сам провел уже несколько сотен собеседований. Но каждый раз мы пытаемся понять в способном человеке соотношение его менеджерских и лидерских качеств. Пробовали использовать различные тесты, опросники, заставляли их рисовать разные картинки, но спустя годы я пришел к одному-единственному методу, который меня ни разу не подводил.
Когда я после анализа профессиональных, личностных и деловых качеств человека продолжаю сомневаться, назначать ли его на руководящую должность и давать ли ему подчиненных, делаю следующее. Вспоминаю себя в двадцать лет, когда я впервые пришел на работу, прислушиваюсь к себе и думаю, хотел бы я, чтобы этот конкретный человек был в тот момент моим руководителем? Было бы мне самому интересно слушать, что он говорит, выполнять задачи, которые он ставит, писать или сдавать ему отчеты?
