Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.
История Фрэнка – не исключение. В Чикаго старый завод по производству чистящих средств переживал тяжелые времена. Производство нескольких продуктов перенесли на другие заводы этой группы компаний. Еще один продукт находился на стадии разработки, но если завод хотел заполучить его, ему нужно было соперничать с другими предприятиями отрасли. Со своими устаревшими трудовыми отношениями они, казалось, были обречены. Руководство и работники не могли даже согласовать длительность перерывов в работе, не говоря уже о том, чтобы изменить методы работы и выиграть тендер. Поэтому начальство приняло радикальное решение. Оно покинуло завод на шесть недель и позволило работникам самим подумать, стоит ли участвовать в тендере и как это сделать. Через шесть недель люди преобразовали свое рабочее пространство и сформулировали выигрышное предложение для тендера. Они также переосмыслили обязанности менеджеров, которым поставили определенные условия возвращения на завод. Когда менеджеры контролировали завод, работники не чувствовали никакой ответственности или обязательств. А когда завод и проблемы перешли к ним, они превратились в ревностных сторонников наиболее эффективных методов работы.
Далеко не чарующий мир производства насосов в Бразилии – не самое лучшее место для осуществления преобразований в области менеджмента. Но Ричард Семлер, который руководит Semco, стал народным героем благодаря своему стилю управления: он предоставляет свободу действий сотрудникам. По его словам, за последние 12 лет он ни разу не принимал решений: рабочие сами устанавливают зарплату, определяют условия труда и нанимают менеджеров. А все началось со столовой. Как и во многих фирмах, все любили жаловаться на работу столовой. Это так сильно раздражало Семлера, что он позволил рабочим самим навести там порядок. Жалобы прекратились, а качество работы столовой улучшилось. В этот момент Семлер понял, насколько это эффективно – отдавать власть.
Добровольные обязательства касаются не только денег, как показывают вышеприведенные примеры с работниками автомобильного завода и спортивными фанатами. Нельзя ограничиваться деньгами, добиваясь длительной преданности и добросовестности.
