• 80 % продаж приходятся на 20 % брокеров;
• 80 % заказов приходят от 20 % клиентов;
• 80 % торговой прибыли поступает от 20 % трейдеров.
Эти результаты свидетельствовали о серьезных проблемах в области управления персоналом, и мы, как лазерный луч, сфокусировались на этих проблемах. Простое объяснение в стиле «80 % сотрудников ленивы или некомпетентны» явно не подходило (если серьезно, на самом деле оно даже не пришло нам в голову) – ситуация явно была гораздо сложнее. Например, мы нашли, что три ведущих брокера отвечали за работу с десятью самыми крупными клиентами. Распределив этих клиентов по большему числу брокеров и приставив к трем крупнейшим клиентам еще по два брокера (старшего и младшего), мы сумели повысить прибыль, получаемую от этих клиентов. Иными словами, вместо того, чтобы делить пирог по справедливости, мы просто увеличили его размер. Таким образом, принцип «80 на 20» помог нам быстро отыскать решение проблемы.
Этот принцип применим к любым данным вообще. Каковы ваши продажи и прибыль по каждому из товаров? Какой объем продаж и какая прибыль приходятся на каждого продавца? Сколько удачных решений находят ваши исследовательские группы? Каково географическое распределение клиентов? Если вы хорошо знаете свой бизнес (а без этого никак нельзя!), то сами легко продолжите этот ряд вопросов. Собрав данные, поместите их в таблицу и начните сортировать по тому или иному признаку. Постепенно вы начнете угадывать определенные структуры и массивы, которые указывают на тот или иной скрытый аспект бизнеса. Эти структуры могут означать проблемы (например, если 80 % прибыли приходятся лишь на 20 % ассортимента продукции, то у вас большие проблемы), но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!
Не надо пытаться вскипятить океан
Работать следует избирательно. По проблеме, над которой вы бьетесь, существует гигантская масса данных и такая же гигантская масса анализов, которые можно выполнить. Ваша задача – выбрать только некоторые из них, а все остальные проигнорировать.
Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил – двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.
Этот урок я усвоил, однажды засидевшись допоздна за составлением досье на конкурента заказчика. Собрав гору фактов, я пытался сформулировать еще несколько свежих соображений. В комнату зашел мой менеджер с портфелем и плащом в руке, и спросил, как продвигается дело. Все в порядке, отвечал я, однако мне хотелось бы составить еще несколько графиков. Он взял черновик моего отчета, пролистал его и сказал: «Уже одиннадцать часов вечера, Итан. Я уверен, что клиенту понравится твой отчет. Едва ли кто-то еще мог бы собрать столько фактов – на этом, думаю, стоит остановиться. Не пытайся вскипятить океан». Мы поймали такси и поехали домой вместе.
