Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации | страница 46
Большой объем новой работы
Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.
Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, – имеет смысл выбрать 1–4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение.
Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения
>Светлана Иванова
Существует довольно много различных моделей коучинга. На основании своего опыта хочу предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре «ПРАВДА», каждая буква которой означает определенный этап.
Рассмотрим ее подробнее.
Модель «Правда»
Пример модели «ПРАВДА» на практике
Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.
На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что коучера или наставника у меня не было, и пришлось провести большую работу над собой. Так что буду рассказывать о собственном самокоучинге.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.
На каком-то этапе работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.
Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. И еще – для меня это было особенно важно – психологически я буду лучше себя чувствовать.
