Кейс № 3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта
Рабочий проект может стать провальным и привести к демотивации руководителя проекта. Одна из участниц тренинга рассказала такую историю: ее сотрудница, явно заинтересованная в карьерном росте, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении находились не только несколько сотрудников ее отдела (отдела продаж), но и два человека из отдела маркетинга и один из финансового отдела. К сожалению, при планировании проекта и определении структуры работы ей не были предоставлены полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате взаимодействие с коллегами из своего отдела было налажено очень хорошо (тут помогли и хорошие личные взаимоотношения), а вот работа с сотрудниками других отделов не складывалась: у тех всегда были более приоритетные задачи, поставленные им непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно участвовали в работе над проектом. В результате проект был завершен не вовремя. Сначала руководство решило, что виновата руководитель проекта. Потом разобралось, в чем дело, но неприятный осадок остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила место работы.
Можно ли было этого избежать? Безусловно, да. Необходимо уделить больше внимания достаточности ресурсов и полномочий, которые даны руководителю: матричное/проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно сотрудник должен выполнять и текущую работу, и распоряжения своего непосредственного руководителя.
Кейс № 4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)
К проекту, предполагающему вывод нового продукта на рынок, привлекли сотрудницу, которая по всем признакам могла со временем стать лидером. Анна не так давно работала в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны, и поэтому она возглавила проект. Но руководство не учло два фактора – небольшой опыт Анны и слишком высокие риски при неудачном запуске проекта. К середине работы стало понятно, что проект развивается не так, как надо, но из-за высоких бизнес-рисков руководство не решилось позволить Анне самой исправить ситуацию. В результате недовольны были и сотрудница, и руководство: успех не был достигнут. Если бы риск был не столь высоким, Анна получила бы возможность улучшить ситуацию (а она смогла бы это сделать), и результаты были бы лучше.
