Более приемлемо, если интервьюируемый предпочтет дать свободу действий подчиненному. Как и обычно, здесь будет полезна провокация.
• Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно не выделяется?
Ответ, на мой взгляд, очевиден.
4. Позитивное отношение к людям.
• Ситуация. У сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент резко снизилась результативность. Приведите как можно больше причин возникновения подобной ситуации.
Кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.
• Аналогично можно рассмотреть кейс из п. 2 («Подчиненный систематически переспрашивает вас…»).
Объяснения могут быть как обвинительными («безответственный, неквалифицированный, ленивый сотрудник»), так и нейтральными («неправильно поставлена цель, высокая потребность в похвале»).
• Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
Так как для нас важно позитивное отношение к людям, то будет приемлемо либо обоснование достоинств, либо осуждение недостатков.
• Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?
Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».
5. Обучаемость, стремление развиваться.
• Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, выдвигают какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».
• Что значит развиваться в профессии?
Оцениваем, насколько модель развития в профессии определяет развитие как лидера.
• Что такое развитие человека как лидера?
Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.
• Чтобы проверить обучаемость, можно дать несколько кейсов с новой информацией, которую интервьюируемый должен использовать в ответе.
• Обучаемость можно оценить и по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.
6. Не боится сильных подчиненных.
• Ситуация. Вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы будет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение? Чем вы это обосновываете?
