Стоит сразу сказать, что принципиально вопрос о совершенствовании деятельности можно рассматривать в разных контекстах. Следует ли смотреть на усовершенствование деятельности как на уникальную проблему или как на типовую? На самом деле любая проблема может рассматриваться и как типовая, и как уникальная. С одной стороны, решая подобные задачи не один год, можно сформировать определенную базу типовых проблем в деятельности и их решений. Это удобно – не надо каждый раз «изобретать велосипед», а достаточно только адаптировать типовое решение к новым условиям решаемой задачи. Однако, с другой стороны, можно попасть под влияние шаблонных стереотипов: небо – голубое, трава – зеленая, хотя и небо, и трава могут иметь совершенно разные цвета, говорю это как человек, увлекающийся живописью. И тогда, если идти только проторенными тропами, можно не дойти до конечной цели – реального улучшения деятельности. Перефразируя известную цитату из романа Льва Толстого, «каждая счастливая организация счастлива одинаково, каждая несчастливая организация несчастлива по-своему». При этом хочу подчеркнуть, что в своей практике у меня еще не было случая, когда в разных организациях, пусть даже занимающихся аналогичным бизнесом, хотя бы один процесс был похож на аналогичный в другой организации на 100 %. Всегда были хоть небольшие, но отличия.
Убежден в том, что любую проблему в деятельности нужно рассматривать как уникальную, но при этом использовать для ее решения наработанный потенциал типовых, уже опробованных решений, применяя их сообразно имеющимся условиям.
К сожалению, в подавляющем большинстве случаев оптимизировать деятельность начинают только тогда, когда в компании проблемы назрели настолько явно, что не заметить их нельзя. Почти в полном соответствии с поговоркой «поздно пить боржоми, когда отвалилась почка». Или, продолжая аналогию с человеческим организмом, когда человек, чувствуя дискомфорт из-за заболевания, не идет к врачу, а старается не замечать болезни, которая постепенно переходит в хроническую форму, так что вылечить ее можно, только прибегнув к кардинальным мерам. В результате расходы на лечение возрастают многократно.
То же самое происходит и в организациях: сначала от проблем отмахиваются, а сокращать издержки начинают тогда, когда у бизнеса начинаются серьезные потери. Кризис 2008 г. это очень убедительно показал: чем более неподготовленной компания оказалась, тем больше неблагоприятных последствий кризиса ей пришлось разгребать.
