• перекладывание ответственности за ошибки на других;
• попытки обосновать свои неудачи;
• отговорки;
• уклонение от решения проблем;
• постоянные жалобы;
• небрежность в работе.
В безответственной атмосфере преуспевают посредственности!
Воспитание в подчиненных чувства ответственности очень важно, если руководитель хочет улучшить работу компании. Этого нужно добиваться, в частности, используя обратную связь, наставничество, методы стимулирования. Постоянное напоминание сотрудникам (при личном общении и во время тренингов) о необходимости отвечать за свою работу поможет вам убедить их вести себя правильно.
Различные методы стимулирования демонстрируют, как важна для компании ответственность персонала. Понятные критерии успеха и четко поставленные задачи помогают обеспечить ответственность сотрудников и добиться целей. При ясном понимании задач результаты работы становятся такими же очевидными, как набранные очки при игре в боулинг или гольф, – так что никому не придется специально объяснять, хорошо или плохо он справляется со своими обязанностями. Нужно установить четкие границы ответственности для каждого сотрудника и объяснить ему, как вы будете оценивать результаты его работы.
Существуют и различные методы отчетности, помогающие создать в коллективе атмосферу ответственности. Скажем, представляемый в конце рабочей недели отчет по схеме «5:15» поможет определить, насколько вы сами и ваши подчиненные продвинулись к намеченной цели. Такого рода документы ясно дают понять, чего вы ожидаете от себя и от своих сотрудников. Обзоры рынка и проведенных операций тоже помогают получить представление о том, как выполняются задачи. А открытое обсуждение возникших трудностей будет еще одной гарантией ответственного поведения сотрудников. Наконец, разработка плана действий позволит исправить ситуацию в случае если цели по каким-то причинам не были достигнуты.
Мы подробно и с примерами расскажем обо всех этих методах в главе 6.
Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах
Четвертая причина, по которой менеджеры терпят поражение, состоит в том, что они не занимаются постоянным доказательством важности чего-либо. Это может показаться делом простым, но я обнаружил, что на практике не всегда выходит легко. Менеджеры обычно обращают внимание подчиненных на определенную концепцию, цель, тактику или программу на протяжении пары недель. Затем они решают, что сотрудники уяснили суть, и перестают говорить об этом.
