• Уважайте сотрудников, однако критикуйте их. Первые же слова, которые вы скажете, должны быть не о личности сотрудника, а о проблемах в его работе. Менеджеры очень часто нарушают этот принцип, позволяя себе комментарии типа «Иэн, вы должны поднять планку!» или «Билл, не отставайте от коллектива!». В подобных случаях сотрудники почувствуют, что вы нападаете на них лично, и станут обороняться. Они начнут либо сверх меры извиняться, либо многословно доказывать правильность своих действий. Обратите внимание на то, что приведенные выше реплики обращены к Иэну и Биллу (то есть к личностям). Помимо этого, высказываниям недостает прямой и конкретной формы. Спросите себя, что действительно делает или не делает ваш собеседник, и начните разговор именно с этих вещей. Попытайтесь начать дискуссию в уважительном тоне, например: «Роберт, наши продажи в первой половине месяца отстают от плана на 32 %», или «Эллен, в течение прошлого месяца ведомость по вашему магазину не заполнялась вовремя семь раз». Эти заявления прямые и точные, а внимание фокусируется на проблеме, а не на человеке.
• Больше слушайте и меньше рассказывайте. Начните разговор с констатации проблемы, а затем приготовьтесь слушать. Задавайте лишь те вопросы, которые помогают прояснить происходящее (например: «Расскажите мне, что случилось» или «У вас есть мысли о том, как изменить ситуацию к лучшему?»). Этот подход поможет вам создать правильную атмосферу для обсуждения путей решения проблемы.
Если у вас правильные намерения, вы концентрируетесь на вопросах, а не на людях, четко излагаете свою точку зрения и задаете вопросы, а не занимаетесь рассказами, – значит, у вас есть всё для продуктивного разговора, который поможет решить проблему. Самое главное – относиться при этом к сотруднику с уважением.
Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном – в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.
