Например, если ваша компания введет правило, согласно которому все покупки должны проходить через отдел закупок, то ваш закупочный цикл может увеличиться на срок от пяти до тридцати дней. Если кому-то в компании срочно потребуется какой-то компонент, то этому человеку придется заполнить форму и подождать, пока она пройдет все соответствующие инстанции, вместо того чтобы просто пойти в магазин или в Интернет и купить то, что ему нужно, используя средства со счета мелкой наличности.
С другой стороны, если сотрудник обратится в отдел закупок, то сможет получить лучшую цену, поскольку работники этого отдела, вероятно, потратили много времени на переговоры с поставщиками. Однако до того, как заказ будет выполнен, пройдет две недели.
Между потребностями творческих сотрудников и необходимостью поддержания процесса необходимо найти разумный баланс. Деятельность компании прекратится, если для того, чтобы купить карандаш стоимостью десять центов, потребуется пять недель и заполнение бумаг стоимостью три доллара.
К примеру, во время одного из моих еженедельных обходов Atari я обнаружил продукт, который не успевали доделать к нашей осенней выставке. С каждой неделей реализация проекта отставала все сильнее. Спросив сотрудников о причинах задержки, я узнал, что инженер испортил очень важную часть – часть, которая стоила пятнадцать центов.
Оказалось, что у поставщиков не было такого большого количества частей, которое мы обычно покупали. Отдел закупок просто сделал заказ и ждал, потому что один из наших новых менеджеров сказал инженерам, что они должны совершать все без исключения покупки компонентов через отдел закупок. То, что он невольно сделал, – это замедлил реализацию проекта, в то время когда выставка приближалась с каждым днем. Между тем нужные части можно было купить в ближайшем магазине.
Дела обстояли еще хуже в ситуациях, когда компонент был новым и его поставки еще не были налажены. В этом случае отдел закупок мог вступить в длительные переговоры по поводу размеров партии, прежде чем сделать заказ, прибавляя месяц к сроку разработки новых прототипов.
Процессы – это не плохо. Плохо, когда процесс замедляет развитие.
И все же когда вы нанимаете новых менеджеров, они первым делом пытаются воссоздать процессы, работающие в их старой компании. Вы должны внушить им понимание того, что эти старые процессы не являются ни необходимыми, ни ценными. Это нелегко. Людям часто свойственно вводить жесткие правила, чем делать процессы более гибкими.
