Затем Чанг добавил: «Я наверняка сказал бы что-нибудь в этом духе, только гораздо грубее». Ну ладно, я принял его слова на веру. Но вместо того, чтобы воспроизвести манеру выражаться Боба Найта, но с кулинарным оттенком, Чанг решил оставить это блюдо в меню. И как вы думаете, что было дальше? Предложивший блюдо повар пришел к нему через несколько дней и заявил: «Я поразмыслил немного и решил убрать это блюдо из меню. Оно, разумеется, не стало хитом, но для меня было очень важно подавать его клиентам как напоминание самому себе о том, что профессиональный багаж должен постоянно расти». Вместо того чтобы заставить человека подчиниться, Чанг создал ситуацию, итог которой оказался тем же самым, но был получен намного более органично и здраво. Более того, это куда более эффективный метод обучения людей. «Я должен позволять людям делать ошибки, – считает он, – ради лучшего будущего для всех нас».
Это отличный пример конфликтной ситуации, возникшей между двумя людьми, в которой толерантность к ошибкам оппонента сама по себе создала весьма эффективную среду для обучения. Но каким образом можно интегрировать в корпоративную культуру философию кайдзен и хансей? Можно ли придать им необходимый масштаб, разработать нормы использования в текущей деятельности или вмонтировать их в «культурную ДНК» компании? Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz из Кремниевой долины Маргит Веннмахерс предложила отличный способ.
Еще до прихода в Andreessen Horowitz Маргит учредила специализированную компанию по связям с общественностью OutCast Agency, которая и без нее продолжает работать и показывать отличные результаты, что свидетельствует о способности Маргит выстраивать сильную корпоративную культуру. Во времена ее пребывания на должности СЕО одной из ключевых корпоративных ценностей OutCast Agency было стремление к совершенству. «Совершенство – это тоже товар», – говорила Маргит. Но как же добиться совершенства?
«В сфере оказания услуг успех в достижении совершенства зависит от умения создать атмосферу склонности к обоснованному риску», – рассказывала мне Маргит. Чтобы стимулировать склонность к разумному риску, Веннмахерс еженедельно проводила совещания, на которых обсуждались достижения сотрудников. В этом нет ничего революционного, не так ли?
Однако, минуточку, есть ведь и обратная сторона медали. Если сотрудники OutCast Agency допускали действительно глупые ошибки, если они действительно «бип-бип-бип», как сказали бы Бобби Найт или шеф-повар Чанг, то их поощряли не скрывать свои промахи. Как говорит Веннмахерс, «…совершенство неразрывно связано с риском. Если вы не рискуете в достаточной мере, то и не учитесь на собственных ошибках. По сути, ошибка – это провал в чем-то. Чтобы рисковать, чтобы поощрять сотрудников делать это, в компании должно существовать терпимое отношение к провалам». Веннмахерс знает, что открытое обсуждение ошибок в коллективе гораздо быстрее устраняет смущение тех, кто их допустил, и тем самым позволяет людям эффективнее обучаться.
