В здоровом бизнесе — здоровый дух | страница 10

В этой книге речь пойдет не о стратегии. Но вы не сможете понять различие между нематериальными конкурентными преимуществами и стратегией, если ясно не представляете смысл последней. Поэтому давайте кратко разберемся в этом вопросе. Беседуя с лучшими СЕО (теми, кто, подобно Фреду Смиту, уже провел свою компанию через несколько экономических циклов и рыночных потрясений), а затем читая классические бизнес-книги по проблемам стратегии (назовем только три лучших: Майкл Портер «Конкурентная стратегия»[6]; Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора»[7]; Алан Лафли, Роджер Мартин «Игра на победу»[8]), вы неизбежно придете к пяти главным столпам стратегии, представленным на рис. 1.3. Рассмотрим их по порядку.

Рис. 1.3. Стратегическая основа

Рынок. На каких рынках вы работаете в настоящий момент? Считаете ли их наиболее подходящими для вашей компании? На какие рынки вам хотелось бы войти, и какие – покинуть? Какие смежные рынки следовало бы освоить? Какие силы формируют эти рынки? Какие из ваших рынков растут, а какие стагнируют?

Потребители. Кто ваши потребители? Почему они покупают вашу продукцию? Кто ваши потенциальные потребители? Почему они все еще не покупают вашу продукцию? Насколько обоснованно установлены цены на нее с точки зрения покупателей? Как покупатели реагируют на повышение цен? На их понижение?

Конкуренты. Кто ваши прямые конкуренты? Как соотносятся ваши и их компетенции и продукты? В чем вы превосходите своих конкурентов и в чем уступаете им? Каково ваше положение на рынке по сравнению с соперниками?

Заместители. Кто ваши непрямые конкуренты? К кому обратятся ваши потребители, если вашей компании не будет на рынке? Существует ли опасность, что косвенные соперники превратятся в прямых конкурентов? Предлагают ли они возможность поглощения или расширения деятельности на совместной основе?

Разрушители. Какие технологические факторы меняют правила игры в вашей отрасли? Отслеживаете ли вы появление на рынке новых игроков (пусть даже пока не являющихся для вас прямыми конкурентами), предлагающих потребителям значительно более дешевые и удобные товары по сравнению с вашими? Находят ли новые «подрывные» товары своих покупателей из того сегмента потребительского рынка, который вы раньше игнорировали? Теряете ли вы ценных сотрудников, начавших переходить в компании-разрушители? Если нет, то когда, по вашим прогнозам, начнется этот процесс?