Сохранение небольших размеров команды также освободило Мейтега от некоторых неприятных для руководителя задач. Новых людей, у которых работа не клеилась, не нужно было увольнять, они уходили по собственному желанию. Просто они не могли долго продержаться в маленькой группе людей без поддержки коллег. При этом группа принимала тех, кто соответствовал культуре компании, и доверяла им больше ответственности, причем самому Мейтегу практически не приходилось ничего говорить.
Кроме того, небольшая команда могла встречаться и вне работы. Проводилось множество вечеринок и совместных вылазок, иногда с супругами и детьми, а иногда без них. Каждую осень Мейтег отвозил группу сотрудников на свою семейную ферму в северной Калифорнии, около границы с Орегоном, где собирали ячмень для рождественского эля. Там они ездили на комбайне и ходили посмотреть на солодовню, где из ячменя получали солод. «Если вы собираетесь производить резиновые шины, не ленитесь съездить на Малайский полуостров и посмотреть на каучуковые деревья!» – заявил Мейтег. Из тех же соображений он брал сотрудников в ежегодные поездки в Европу, где они пару недель посещали небольшие пивоварни, а также посылал их на пивоваренные курсы университетского уровня. Все это помогало набраться знаний, опыта и проникнуться духом товарищества и при этом лучше разобраться в различиях между пивом плохого, приличного и исключительного качества. «Если они разливают пиво по бутылкам и оно недостаточно пенится, они скажут: “Вот те на! Я не хочу, чтобы у нас было как в тех европейских пивоварнях с окисленным пивом, – помните, как мы над ним смеялись?”» – сказал Мейтег.
Участники маленькой, сплоченной группы, которые симпатизируют друг другу и проводят много времени вместе, неизбежно начинают чувствовать себя членами одной семьи, и персонал Anchor Brewing не стал исключением. «Меня это смущает, – сказал Мейтег изданию HBR. – Я горжусь этим, и мне это нравится, но не скажу, что хочу быть главой этой семьи». Впрочем, он вынужден был признаться, что с огромным удовольствием наблюдает за развитием отношений между сотрудниками. «Одни заключают вместе небольшие сделки. Несколько человек вместе занимались инвестициями или небольшими проектами. Это прекрасно!»
Разве он не чувствовал бы то же самое в компании побольше? «Когда людей больше, атмосфера меняется, – заметил Мейтег. – Слишком много сотрудников – это сколько? Я не знаю… Мне известны компании с 200 сотрудниками, где каждого директор знает по имени. Я слышал о компаниях с 1000 сотрудниками, которые работают эффективно. Но имена я запоминаю не очень хорошо – не больше 50».
