Когда они направились в гардероб, официант, который уронил злополучный поднос, вышел из кухни и подошел с извинениями за свою неуклюжесть. «Я совершенно искренне заверила его, что все произошло из-за меня, – пишет Рубин. – Но, как и тот, кто принял его на работу, увидев в нем необходимую заботливость [для работы в ресторане Дэнни Мейера], он отказал мне в праве на чувство вины и любезно взял ее на себя».
Именно эту основную мысль Рубин сообщила почти миллиону читателей своей газеты.
Бизнес есть бизнес, и ошибки случаются даже в великих компаниях. Дэнни Мейер прекрасно это осознает. «Если человек найдет в своем ризотто винтик, то расскажет об этом всем своим знакомым, – однажды сказал он в интервью журналу Gourmet. – С этим я ничего не могу поделать. Зато я могу принять меры, чтобы после этой истории человек добавил: “А знаете, что в ответ сделал ресторан?”»
Именно поэтому превосходный сервис всегда был так выгоден с точки зрения бизнеса, какими бы средствами ни достигалась цель. Потрясающий сервис – вот источник легенд в отрасли, восхищенных отзывов в СМИ и устной рекламы, которая представляет собой самый эффективный инструмент маркетинга для компании. Однако принятая Мейером версия обслуживания немного отличается от обычной и исходит из другого источника. «Я понял, что у меня есть сильная, граничащая с неврозом потребность видеть, как люди проводят время в свое удовольствие». «Просвещенное гостеприимство» – так Мейер называет процесс, с помощью которого он добивается желаемого от сотрудников.
Один из авторов книги «В поисках совершенства» Том Питерс однажды отметил, что многие великие компании основаны людьми, у которых есть «не такой уж глупый пунктик». Вокруг него они и строят свой бизнес. Для Мейера это просвещенное гостеприимство. Он не отрицает важности традиционного сервиса, но расценивает его как комплекс специальных навыков. По его словам, в ресторане сервис подразумевает такие действия: быстро принять заказ; принести блюдо, пока оно не остыло; и, да, быстро убрать после того, как разбился целый поднос бокалов с водой. Людей можно научить делать все это, причем хорошо. С другой стороны, просвещенное гостеприимство – эмоциональный навык, требующий способности вызывать у клиентов ощущение, что вы на их стороне. Это мантра персонала ресторанов Мейера: дайте им понять, что вы на их стороне. «Вот так просто», – говорит он.
Может, и просто, но вовсе не легко. Возможности Мейера учить других просвещенному гостеприимству явно ограничены. Да, он может приводить примеры – например, рассказать об официанте, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Или о менеджере, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером либо с помощью Federal Express, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или о метрдотеле, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы, потому что за ним мистер Найтли сделал будущей жене предложение. Кроме того, Мейер может предоставить сотрудникам компьютерную систему, которая поможет им вспомнить эти и другие подробности: кто из клиентов ходит в ресторан постоянно; кто предпочитает, чтобы лед из шейкера для мартини подавали в отдельном стакане; кто казался особенно неприветливым, заказывая столик по телефону (рядом с его именем стоит обозначение «ЦВ» – «ценит внимание»). Но Мейеру не под силу воспитать в сотрудниках способность ставить себя на место других. Он не может научить их ощущать, как их действия затрагивают окружающих. Он не может внушить им желание стараться изо всех сил, чтобы клиенты уходили с превосходными впечатлениями – не только благодаря хорошему сервису, но и потому, что к ним «отнеслись очень доброжелательно». Наконец, Мейер не в состоянии передать им свое стремление к тому, чтобы каждый клиент получил удовольствие. Поэтому Мейер ищет в кандидатах эти качества и навыки – умение сопереживать и коммуникабельность, а другим он их обучает.
