«Я никогда не хотел, чтобы компания была большой», – заявил Билл Батлер. В 26 лет он основал строительную компанию W. L. Butler Construction за кухонным столом в Starhill Academy for Anything – одной из четырех коммун вдоль бульвара Скайлайн в Вудсайде, к югу от Сан-Франциско. На дворе стоял 1975 год. Батлер жил в коммуне с женой и сыном, но она не была их официальным местом жительства – его у них просто не было; отсутствовали электричество и водопровод. «Это было как шоу “Последний герой”, только еще круче, – вспоминал Батлер, сидя у себя за столом в офисе компании в Редвуд-Сити, приблизительно за 13 километров от места, где все начиналось. – Вначале я строил заборы и навешивал двери. Мне нужно было зарабатывать на жизнь. У меня не было никакой страховки, собственности и прочего, но мне нравилось заниматься бизнесом, строить, и мне нравились люди».
В конце концов он купил дом в Вудсайде и переехал туда с семьей в 1981 году. Свой офис у компании появился в 1983 году, хотя ее телефон попал в справочники только в 1994-м. Людям, которым нравилась работа Батлера и хотелось прибегнуть к его услугам, приходилось бегать за его грузовиком, чтобы узнать номер.
А его работа нравилась многим. К 1989 году доходы Butler составляли 20 миллионов долларов в год при штате в 129 человек, и Батлер чувствовал, что не справляется с работой. И ему, и компании приходилось разрываться на части. Получив лицензии в Калифорнии, Орегоне, Вашингтоне, Неваде и Аризоне, они вели проекты во всех этих штатах; на подходе было столько заказов, что они не могли бы со всем управиться. При этом компания не получала прибыли. Качество ее работы не соответствовало представлениям Батлера, а корпоративной инфраструктуры не существовало. Ситуация вышла из-под контроля.
«В этом была моя вина, – сказал Батлер. – Трудно было это признать, но я знал, что свалял дурака. Я слишком много обещал, мы взвалили на себя непосильный груз. Так что пришлось сесть и как следует покопаться в себе. Мы подумали, что у нас получается хорошо, что для нас выгоднее, что нам нужно улучшить. А потом все изменили».
Для начала Батлер и его руководители – включая Фрэнка Йорка, который позже стал президентом компании, – решили перейти от «заколачивания гвоздей» к работе генерального подрядчика – управлению проектами. В этом заключалась самая сильная сторона компании, и только так она могла бы расти и совершенствоваться без расширения штата. «Количество сотрудников было для меня очень важно, – отметил Батлер. – Мне нравится знать всех, кто здесь работает, и я никогда не хотел, чтобы у нас было намного больше сотни человек. Если бы мы продолжили в том же духе, пришлось бы раздувать штат. Тогда у нас было 129 человек, а сейчас – 125. Примерно столько и надо».
