Медицинская страховка – далеко не единственное проявление заботы компании о своих людях. Есть и пенсионный план, в который она вносит 10 % чистой прибыли «в случае, если мы вообще получаем прибыль, – пояснил Хьюз. – Если мы не дотягиваем до прибыли, все равно вносим какие-то деньги». Есть и образовательная программа, по которой Rhythm & Hues оплачивает занятия сотрудников на сумму до 750 долларов на человека в год. Политика в отношении отпусков столь же щедра: минимум три недели для всех; через два года работы – четыре недели; через пять лет – пять недель; а через десять лет – шесть недель. Кроме того, каждый сотрудник получает восьминедельный творческий отпуск раз в пять лет. Так что в какой-то год у ветерана компании может оказаться 13–14 недель отпуска, причем оплачиваемого.
Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.
В вопросах организации управления компания проявляет почти такое же стремление к равноправию. Есть исполнительный комитет из 15–20 человек, а также комитет по корректировке правил из 10 человек, которые решают, есть ли необходимость в новых правилах или нужно пересмотреть старые. «Они понимают: если они захотят изменить нашу политику в отношении медстраховок, у меня есть право вето, – указал Хьюз. – Конечно, у меня есть право вето относительно любых изменений, но я его не использую». В компьютерной системе компании есть возможность обсуждать три отдельных направления: служебные дела, общие темы и политику; тем самым люди могут высказаться на любую тему так, чтобы их услышали.
В отношении финансовой информации Rhythm & Hues проводит политику открытости, как и многие компании в нашей выборке. По пятницам сотрудники собираются в аудитории, где Хьюз и другие руководители сообщают им об участии компании в тендерах на съемку рекламных телероликов, ходе работы над художественными фильмами и состоянии потока денежных средств. Раз в квартал Хьюз проводит занятие по финансовой отчетности и разбирает бюджет компании. Помимо прочего, он пытается растолковать сотрудникам разницу между положительным потоком денежных средств и прибылью – решающее различие для компании, которая каждый год борется за безубыточность. Хьюз убежден: важно, чтобы сотрудники имели некоторое представление о том, что сулит им будущее. «Просто я считаю, что управление на основе открытости честнее, – пояснил он. – Если наше положение станет шатким, я не хочу, чтобы новость об отсутствии денег и необходимости увольнений стала для людей громом среди ясного неба». Но Хьюз подозревает: несмотря на все его старания, лишь горстка людей в компании действительно понимает финансовую модель, которая позволяет Rhythm & Hues упорно двигаться вперед.
