Чтобы стадионы не простаивали, Хайзенга вложил 95 миллионов долларов в профессиональную бейсбольную команду (Marlins) и заплатил 128 миллионов за профессиональную футбольную команду (Miami Dolphins). Он также выложил 50 миллионов долларов за профессиональную хоккейную команду (Panthers).
Прежде чем начать пожинать плоды, Blockbuster Entertainment Corporation объединилась с Viacom и повесила потенциальные проблемы на председателя Viacom Саммера Рэдстоуна, который быстро прикрыл проект Blockbuster Park.
Объявляя о своем выходе из бизнеса, Уэйн Хайзенга ссылался на свое видение глобальной развлекательной компании, которая «снимает кино, размещает его в кинотеатрах, дает его в прокат в видеопрокатах, продает его на собственные платные каналы, показывает по своим кабельным сетям и телевизионным каналам. И мы опубликуем книгу, выпустим саундтрек, сделаем видеоигру и продадим ее в наших магазинах».
Кто бы сомневался, Уэйн?!
Несмотря на весь успех, доля рынка видеопроката, которая принадлежит Blockbuster, равна всего 15 %. По логике вещей, гораздо проще заполучить остальные 85 %, чем заниматься музыкой, фильмами, развлекательными комплексами, у которых есть собственные сильные и доминирующие конкуренты.
Еще в 1989 году один финансовый аналитик предсказал, что Toys “R” Us со временем будет иметь 40 % рынка игрушек. По сути, такой должна была быть цель компании, которая хочет доминировать на рынке.
Toys “R” Us еще далеко до этой цели, однако она погружается в детскую одежду и книги, теряя специализацию и долю рынка игрушек. Золотое правило доминирующей сети – заполучить 50 % рынка. Это львиная доля, которую обычно может захватить сфокусированная компания.
Federal Express владеет 45 % внутреннего рынка экспресс-доставки посылок. Coca-Cola – 45 % внутреннего рынка колы. Для доли рынка, не достигающей 50 %, обычно нужны несколько брендов (см. главу 12).
Со стратегической точки зрения гораздо лучше иметь 50 % одного, чем по 10 % пяти разных рынков. Однако традиционный взгляд на вещи чаще всего приводит менеджмент компаний на путь диверсификации. Хорошо там, где нас нет. Менеджеры часто думают, что достигли предела своего рынка, у них чешутся руки, так они хотят попробовать что-нибудь другое.
Где-то там они замечают крупный рынок и начинают следовать китайской логике: «Заполучить пять процентов рынка несложно, а из-за того, что рынок так велик, пять процентов – это немало».
Если бы это было так просто, существовало бы множество компаний, владеющих небольшими долями разных рынков. Но таких нет.
