Деление – это жизненный факт, движущая сила бизнеса. Оно происходит во всех продуктовых категориях – от компьютеров до коммуникаторов, от потребительской электроники до кабельного телевидения.
Так почему же такое множество руководителей верят в противоположное? Почему они считают, что категории объединяются, а не делятся? И почему эта уверенность заставляет их лишать свои компании специализации?
Что за идея настолько застилает им глаза, что они начинают видеть то, чего нет?
Это концепция конвергенции, последняя и величайшая в длинном списке управленческих прихотей.
Каждое из последних десятилетий имело свою управленческую причуду, и история показала, что в лучшем случае они оказывались заблуждениями. В шестидесятых это была конгломеризация, в соответствии с которой профессиональный менеджер может управлять чем угодно. Textron, AM International, ITT, LTV, Litton и множество других конгломератов ненадолго заняли свое место под солнцем, а затем канули в Лету.
«Теория конгломератов, – согласно Wall Street Journal, – гласила, что компании, действующие в разных областях бизнеса, будут менее подвержены спадам в отдельных секторах и смогут выиграть от централизованного управления. Но это заблуждение было дискредитировано, когда в 1970-х конгломераты обрушились, как и весь остальной рынок. И действительно, в восьмидесятые многопрофильные компании делили и распродавали по частям».
По словам профессора ULCA Дэвида Льюина, доля экономики, контролируемая крупными конгломератами, значительно снизилась – в шестидесятых она составляла около 45 %, через несколько десятилетий сократилась до 15 %.
В семидесятых придумали диверсификацию. Согласно этой концепции любой организации нужен антициклический бизнес, который уравновесил бы ее бизнес-цикл. Xerox, Westinghouse и множество других компаний занялись финансами, чтобы уравновесить свое основное занятие – производство товаров долговременного пользования. Все они еще зализывают раны.
Последний пример – Seagram, которая решила сочетать бизнесы прохладительных напитков и развлечений. Ей повезло. И все же диверсификация как корпоративная стратегия почти ничего не имеет за душой.
На основе изучения результатов деятельности тридцати трех крупных американских фирм с 1950 по 1986 год Майкл Портер заключил, что диверсификация скорее способствовала разрушению акционерной стоимости, чем ее созданию. Большинство компаний избавлялись от приобретений, а не сохраняли их.
