К стандартному списку пяти альтернатив распределения капитала Мэлоун добавил шестую: инвестиции в совместные предприятия. Ни один СЕО никогда не использовал их столь активно и не создавал с их помощью столь значительную стоимость для акционеров, как Джон Мэлоун. Он сразу понял, что может использовать охват бизнеса компании, чтобы получить долю в уставном капитале производителей телепрограмм и других кабельных операторов и что эти доли способны добавить стоимость для акционеров при крайне небольших инвестициях. На момент продажи холдингу AT&T у компании было 41 долевое участие в партнерствах, и бóльшая часть долгосрочных доходов TCI приходилась именно на них.
Из-за наличия большого количества совместных бизнесов TCI заведомо было крайне трудно проанализировать и оценить, так что ее активы нередко продавались с дисконтом относительно конкурентов. (Как сказал Дэвид Уорго: «Чтобы понять эту компанию, вам нужно было прочесть все сноски в ее многостраничных документах, а это мало кто делал».) Мэлоун же не считал это проблемой, учитывая огромную стоимость, созданную такими проектами за долгие годы. Как и в случае со многими другими инициативами Мэлоуна, сейчас совместные предприятия кажутся вполне логичными, но тогда они были крайне необычным явлением. Никто другой в индустрии не использовал их для расширения собственности, и только позднее другие операторы кабельного телевидения начали задумываться о долевом владении компаниями – производителями телепрограмм.
Несмотря на холодный и расчетливый, почти как у Спока[42], подход, Мэлоун сумел создать сильную корпоративную культуру и обеспечить высокую лояльность персонала. Он добился этого благодаря мощной комбинации факторов – стимул плюс автономия. У TCI была обширная программа покупки акций для сотрудников, охватывавшая все уровни персонала и учитывавшая результаты работы специалистов. Многие первые сотрудники компании (якобы включая давнего секретаря Мэлоуна) стали миллионерами, и это поддерживало огромную лояльность: за первые 16 лет руководства Мэлоуна ни один топ-менеджер не покинул компанию.
Операционная деятельность TCI была максимально децентрализованной: в 1995 году, когда Спаркман ушел в отставку, в штате головного офиса компании числилось всего 17 человек. Как Мэлоун сформулировал с присущей ему прямотой: «Мы не верим в сотрудников головного офиса. Это те люди, которые критикуют других». У компании не было руководителей по управлению персоналом, и она не нанимала PR-менеджеров до конца 1980-х годов. Воплощением культуры TCI, по словам Денниса Лейбовица, была группа экономных и решительных «ковбоев». Сами себя они определяли как оппозицию более консервативным и бюрократичным руководителям других крупных компаний кабельного телевидения, работавших в восточных штатах США.
