Но Google не заходит так далеко в следовании принципу прозрачности. Частично дело в том, что мы глубоко убеждены: каждая личность имеет право на защиту конфиденциальности. Например, пользовательские данные защищаются самым решительным образом.
Если даже закон требует от нас предоставить пользовательские данные на основании выданного ордера (чему мы всегда стараемся противостоять), мы публикуем отчет о прозрачности (www.google.com/transparency.report), где приводим все подобные требования. А когда мы делаем ошибки, как, например, в 2010 г., когда несколько машин, занимавшихся сбором данных для приложения Street View, ненамеренно сняли информацию с незащищенных сетей Wi-Fi, то мы предпринимаем меры для их исправления и предотвращения подобного в будущем.
Мы находим механизмы для решения проблем, аналогичных тем, с которыми борется Bridgewater. Вот как, например, мы решаем проблему «подсиживания»: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой. Это был решительный урок, продемонстрировавший важность прямого разговора с коллегами!
Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. Большинство организаций ничем не рискует в этой области, так что им нечего терять, зато много что можно приобрести. По большому счету, если компания заявляет, что «наши люди — наше главное богатство» (а кто такого не говорит?), и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который нужно взять на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе. Вы заявляете, что люди очень важны, но обращаетесь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что вы считаете их достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании (а также как и почему), они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.
Мы все хотим быть хозяевами своей судьбы
Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. Руководителям многих организаций это, образно говоря, прибавляет седых волос, однако это единственный способ жить в согласии с вашими ценностями.
