Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся – продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.
Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?
В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки ― нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.
