Лояльность персонала | страница 36
Как определить первоисточник? Кроме найденного ответа на вопрос «Кому это надо?», есть лексическая привязка.
Вы знаете, что каждый человек, как бы ни был богат его словарный запас, употребляет только одному ему свойственные речевые клише, слова-паразиты и т. д. И если миф в 9 случаях из 10 транслируется в «первородном» виде, то найти источник мифотворчества – не столь уж трудная задача. Остается обезвредить источник мифотворчества. Конечно, можно и не обезвреживать. Но главное коварство любого мифа заключается вот в чем. Миф искажает реальность до неузнаваемости.
Рис. 1.19. Мифологизированная реальность
Миф как бы преломляет реальность, она получается деформированной. Не правда ли, похоже на закон преломления из курса физики.
В результате мифологической обработки положительному событию придается негативный оттенок.
Допустим, руководитель фирмы решил посетить тренинг для сотрудников отдела продаж. Однако просачивается информация о том, что именно на тренинге директор сообщит об увольнении менеджеров. Даже если руководитель никого не собирался слегка журить, поверят во второй вариант.
Перед тем как бороться с негативными мифологемами, запомните «золотое правило»: С мифом нельзя справиться рациональными, логическими доводами. Миф может уничтожить только новый миф. Горгона Медуза представляла страшную угрозу для всего живого, пока ее не ударили по отражению. Бейте миф по отражению…
А теперь от мифов и конфликтов мы должны перейти к более конкретным ситуациям, провоцирующим снижение степени лояльности.
Глава 2. Типология нелояльности
В первой главе данной книги мы всесторонне рассмотрели феномен лояльности персонала: что это такое, как добиться высокой степени лояльности персонала и нейтрализовать негативное влияние производственных конфликтов. Если в первой части книги мы изучали лояльность персонала как феномен, то во второй мы посмотрим на лояльность персонала как на проблему.
Прочитав первую главу, вы ознакомились с теоретическими наработками исследователей, познающих феномен лояльности персонала как частный случай науки об управлении персоналом вообще. Сейчас мы пойдем от общего к частному: посмотрим, как справляются руководители разного уровня с проблемой отсутствия лояльности (или критическим состоянием последней). Будем менять переменные и находить результирующие факторы.
Мы также коснемся «манипулятивного пакета» руководителя и проследим пути его применения. Перед тем как приступить к детальной проработке проблемных ситуаций, хотелось бы проанализировать состояние практических разработок в данной сфере, отмечая их минусы. Главный недостаток практических наработок – бессистемное оформление того, что имеется. Низкая сформированность знаний в принципе не позволяет ими воспользоваться.
