Секреты мотивации продавцов | страница 26
1) продавец;
2) «бегунок»;
3) «продавец-консультант»;
4) «боец»;
5) «торговый представитель»;
6) «менеджер»;
7) «директор».
Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.
Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.
Уважаемые коллеги!
Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.
Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.
Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!
Опросник для управляющих
Уважаемые коллеги!
Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.
Спасибо за участие!
Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.
Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.
Сочетания:
• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.
• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.
• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.
• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.
– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.
За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.
– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!
