Однажды, будучи директором по связям в крупном университете, я взял на работу очень талантливого, проактивного, креативного менеджера проектов. И вот как-то зашел к нему в кабинет и попросил заняться некоторыми срочными вопросами. Он ответил: «Стивен, для вас – что угодно! Но позвольте рассказать вам о состоянии дел» – и подвел меня к висящей на стене доске. На ней был перечень основных проектов, над которыми он работал в тот момент, с указанием критериев эффективности и намеченных сроков. Затем он продолжил: «Стивен, чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Какой из текущих проектов, по вашему мнению, я должен отложить или отменить?» Я не захотел брать на себя такую ответственность и путать планы нашего самого эффективного менеджера только потому, что сам оказался под давлением кризисной ситуации. Дело, которое я просил его сделать, было срочным, но не важным. Поэтому я нашел кризис-менеджера и поручил работу ему.
Следуя принципу приоритетности задач, вы освобождаетесь от пут квадрантов I и III и можете максимально возможное время проводить, занимаясь делами из квадранта II.
Приведу пример. Как-то раз я задал вопрос группе управляющих торгового центра: «Если бы вам в вашей работе нужно было сделать всего одну, но максимально результативную вещь, что бы это было? Ответ у всех был один: я бы занялся выстраиванием отношений с владельцами магазинов, арендующими помещения торгового центра. Это дело из квадранта II. Затем мы проанализировали, сколько времени они выделяют на эту задачу. Оказалось, менее 5 %. Тому было множество причин, одна серьезнее другой. Нужно готовить отчеты, проводить совещания, отвечать на письма, делать звонки, а при этом еще постоянно отвлекают. Они стали пленниками первого квадранта. На работу с владельцами магазинов в торговом центре времени оставалось совсем немного. А если встречи с ними все же происходили, то сопровождались отрицательными эмоциями. Поводами для визитов к арендаторам были обычно требования выполнения договоров, сбор платы за аренду, обсуждение нарушений установленных правил и т. д. При этом владельцы магазинов боролись за выживание, им было не до процветания. У них самих была масса проблем: с оборудованием, сотрудниками, расходами, запасами и т. д. Так что встречи с менеджерами торгового центра были не радостью для арендаторов, а очередной проблемой.
Итак, управляющие решили проявить проактивность, т. е. навык 1. Они также определили вклад, который хотели внести, свои цели и приоритеты. Это навык 2. Затем в соответствии с приоритетами они наметили посвящать примерно треть времени налаживанию отношений с арендаторами, а это навык 3.
