.
Перед вами как лидером стоит сложная задача: уяснить, что является, а что не является уважением на практике, а затем перейти к формированию уважительной обстановки, используя имеющиеся возможности и устраняя мешающие барьеры. Цель этой главы – помочь вам перейти от общей «идеи уважения» к пониманию того, как именно эта идея работает в отличных компаниях, а также показать, каким образом вы сами можете содействовать росту уважения в вашей организации. Уважение не относится к вещам «желательным» – в сегодняшнем мире оно является непременным условием успеха бизнеса.
Каждый из нас может вспомнить какого-нибудь менеджера, который обладает превосходными деловыми навыками, но при этом не умеет сопереживать и лишен способности работать с людьми. Кому-то из нас удастся вспомнить и такого менеджера, который является «спецом по людям», но при этом совершенно несведущ в вопросах управления бизнесом. Чтобы добиться успеха, менеджеру нужны обе группы качеств. Сотрудница одного из наших клиентов в подробностях описывала, как на предыдущей своей работе с ужасом ждала по утрам того момента, когда нужно будет вставать с кровати и собираться на работу, а на парковку компании, как правило, въезжала уже с пульсирующей головной болью. Она чувствовала себя так, будто компания заведомо обрекла ее на провал, а непосредственный начальник совершенно не печется об ее успехе. Получить от начальника добро на нужное для ее работы обучение было сродни пытке. Он мог запросто поменять круг ее обязанностей, не только не спросив ее мнения, но и не предупредив ее об этом. Он никогда даже не здоровался с ней – не говоря уж о том, чтобы поинтересоваться ее делами. А она между тем работала в отделе обслуживания клиентов. И если она чувствовала себя глубоко несчастной, то как, по-вашему, чувствовали себя ее клиенты?
Напротив, заботясь о том, чтобы сотрудники получали необходимое обучение, и привлекая их к выработке решений, напрямую затрагивающих их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу. В роли покупателей или клиентов мы склонны высоко ценить компетентность человека, с которым взаимодействуем, и его горячее желание оказать нам помощь. Компании вроде Nordstrom и Four Seasons известны своим образцовым качеством обслуживания клиентов; они являются также отличными работодателями – и это отнюдь не совпадение: руководители этих организаций прикладывают все силы к тому, чтобы демонстрировать высокий уровень уважения к своим подчиненным, а те, в свою очередь, хорошо понимают, что означает демонстрация уважения к клиентам. Компания FedEx блестяще подытожила эту философию в своей прекрасной формуле ПСП: «подчиненные – сервис – прибыль» (PSP: people, service, profit). Проявите заботу о своих подчиненных – и они предоставят непревзойденный сервис клиентам, что не замедлит сказаться на прибыли. Эта цепочка может быть очень действенной, но требует от руководителей искреннего уважения к своим сотрудникам.
