Однажды мы консультировали группу директоров перед встречей с их руководителями – топ-командой. Директора приводили пример за примером, чтобы показать, насколько трудно им работать со своим начальством – и потому, что практически каждое их движение должно было получать одобрение «сверху», и потому, что мнение высшего руководства было совершенно непредсказуемым. То, что вчера было хорошей идеей, сегодня вдруг переставало быть таковой. Точка зрения управленческой команды на факторы успеха компании отражала скорее реакцию на вчерашние показатели, нежели ясное направление действий и устойчивый набор ценностей. Действия руководителей компании не только разрушали ощущение их надежности, но и оказывали негативное влияние на продуктивность директоров компании. Хотя предсказуемость может показаться скучной, она позволяет вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а это способствует успеху компании. Индивидуальная продуктивность сотрудников возрастает, когда лидеры демонстрируют свою надежность.
Надежность: проверочный список
Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.
Двусторонняя коммуникация
• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.
• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.
• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.
• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.
• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.
• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.
• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.
• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.
• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.
• Я принимаю решения своевременно.
• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.
