Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.
Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.
В большинстве управленческих команд кто-то один отдувается за всех. Если обсуждается финансовый вопрос, предложения могут выдвигать все, но ответственность за окончательное решение ложится на плечи финансового директора. Если речь идет о запуске новой рекламной кампании, то все карты оказываются в руках директора по маркетингу. Однако за создание атмосферы доверия в ответе все. Специфическая структура процесса принятия решений в топ-командах, по нашим наблюдениям, чаще всего приводит к одному из двух вариантов развития событий.
В первом случае «крайним по надежности» становится HR-директор. Как мы уже отмечали, доверительные отношения невозможно выстроить одним лишь внедрением правил или запуском программ. Хотя для улучшения рабочей атмосферы могут быть разработаны те или иные программы, они будут результативны только в том случае, если в их реализации принимают участие
