Однако лидеры часто упускают из виду, что их способность мобилизовать других людей встать рядом и встретить эти вызовы лицом к лицу зависит от того, в какой степени сам лидер пользуется доверием окружающих. Когда люди не доверяют своему руководителю, они склонны колебаться, взвешивать последствия действий и бездействия и могут решить, что самое безопасное в данный момент – подождать и посмотреть, что будет. Допустим, к примеру, что вы намерены использовать некий шанс, который внезапно предоставил вам рынок, и хотите, чтобы ваши сотрудники потратили на это свое время и силы. Если они не доверяют вам, вы вряд ли получите желаемое, не проведя кропотливой работы по убеждению и не скатившись к неприятным ультиматумам. А пока вы тратите время на все это, возникшая возможность может растаять. С другой стороны, если сотрудники доверяют вам, они уверены в вашем выборе и с готовностью начнут шагать в указанном вами направлении. Даже если чутье подвело вас, они оставляют за вами право на ошибку.
Все, с чем вы имеете дело, рано или поздно подвергнется переменам, но в основе всего неизменно лежит доверие сотрудников. Вывод таков: хотя нехватка времени может помешать вам систематически обдумывать рабочие отношения, именно она – один из поводов систематически о них думать. Когда отношения прочны, дела идут более гладко – а в ситуации цейтнота именно этот фактор может стать решающим и склонить чашу весов в сторону успеха или провала.
Я не вижу у нас никаких проблем с доверием. Не надо чинить то, что не сломано
Сухая статистика говорит об обратном. Недавнее (2010 г.) исследование Edelman Trust Barometer (2010 г.) – международный опрос сотрудников компаний в 22 странах на 5 континентах для изучения их доверия к лидерам, компаниям и организациям – показало, что сотрудники склонны больше доверять информации, полученной от коллег, отраслевых аналитиков и научных сотрудников, по сравнению с информацией, полученной от главы компании. В США информацию, исходящую от генерального директора, считают надежной менее 30 % опрошенных.
Доверию присуща одна черта, вызывающая сложности: нет никаких явных признаков, которые заблаговременно говорили бы о падении уровня доверия в рабочем окружении. Если что-то случилось с оборудованием, вырастет процент брака или упадет выход продукции. Если возникли проблемы с инвестициями, снизится доход. Если есть сложности с маркетингом или продажами, сократится доля рынка. У множества проблем в бизнесе есть вполне измеримые предвестники. Однако для уровня доверия это неверно. Без доверия дела продолжают идти своим чередом, однако компания, какими бы прекрасными ни казались ее результаты, не реализует весь свой потенциал. Другими словами, без доверия люди будут продолжать трудиться, решать поставленные задачи, передавать свою работу дальше. И, хотя их вклад будет далек от того, на что они способны в атмосфере доверия, возможно, они будут достаточно продуктивны, чтобы вы даже не заподозрили наличие проблемы. Когда уровень доверия в организации падает или даже когда ему просто не уделяют первостепенного внимания, руководители могут далеко не сразу осознать, что доверие утрачено. Подобно всем прочим формам отношений, доверительные отношения зачастую очень сложно выстроить, особенно после того, как они были испорчены. Гораздо проще подпитывать и укреплять то доверие, которого вы уже добились, чем создавать доверительные отношения с нуля.
