.)
Что приводит к таким результатам? Зачастую это отсутствие каких-то лишних сбоев и стресса (которые можно обнаружить в рабочей среде с низким уровнем доверия), которое влечет за собой позитивные финансовые последствия. Когда сотрудники не доверяют своим лидерам, мучаются сознанием бессмысленности своей работы или не могут позволить себе оставаться собой, поскольку недостаточно знают своих коллег, то они склонны уходить в себя и терять концентрацию. Не говоря уже о том, что, работая в таком окружении, сотрудники не станут выскакивать из кровати и сломя голову мчаться на работу и не будут сидеть вечерами, чтобы закончить проект, важный для роста и процветания компании.
Чтобы понять, к каким финансовым последствиям приводит такое состояние духа, задумайтесь на минутку о том, во что обходятся бизнесу опоздания с поставкой продукта, поломки оборудования и выход из строя критических систем. Такие расходы, как правило, можно подсчитать с точностью до доллара – и часто это делается. У нас есть даже специальные названия для подобных проблем, вроде «времени простоя системы». А теперь подумайте о том, во что обходится бизнесу ситуация, когда два сотрудника повздорили, а затем вернулись на свои рабочие места или за свои столы в офисе: они не сосредоточены на своей текущей задаче – вместо этого они все еще обдумывают состоявшийся неприятный разговор с коллегой. Или во что выливается неудача лидера команды, который не смог четко распределить роли и поставить цели: команда ковыляет вперед, демонстрируя низкую продуктивность и абсолютную неэффективность. Наиболее проницательные лидеры зачастую способны подсчитать, во что обходится один некачественный продукт или один потерянный клиент, – но сколько стоит все то время, которое теряется из-за нездоровых рабочих отношений?
Терри Келли возглавляет W. L. Gore & Associates – инновационную компанию, занимающуюся исследованием, разработкой и производством фторополимерной продукции, которую мы знаем под названием Gore-Tex®. Терри полагает, что большинству компаний доводилось видеть малопроизводительные команды в действии. Она говорит: «Если команда страдает низкой продуктивностью, у вас уходит много часов кряду на совещания, потому что в рабочей атмосфере нет доверия, нет связей, нет желания работать вместе – и люди предпочитают лечь на дно. Мне страшно думать о том, какую брешь в продуктивности создает такая среда». Вот почему Gore с самого начала изо всех сил старается обеспечить высокую командную продуктивность. «Вы должны сделать так, чтобы в команде выстроились отношения. Им нужно потратить время на то, чтобы лучше узнать друг друга – не просто выяснить, кто что может с технической точки зрения, но и понять, кто что собой представляет и что может привнести в общее дело, – говорит Келли. – Мы рассматриваем это как инвестиции в развитие команд, в то, чтобы они стали действительно высокоэффективными. Они относятся к компании как к своей и демонстрируют совершенно иной уровень ответственности за нее. Мы пока не пытались измерить это с финансовой точки зрения, но наличие прочной связи с нашими стратегическими планами не вызывает сомнений».
