Посчитайте, сколько решений вы вынуждены принимать в течение одного дня? Наверняка они у вас где-то фиксируются: в блокноте, ежедневнике, в Outlook или Lotus Notes, в телефоне. Количество перевалит за сотню, и это только до обеда. Руководители захлебываются в ворохе вводных, учете нюансов, мнений, информации. Кто с этим может справиться, да и в силах ли это одному человеку?
Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным?
Правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной главы книги. Но несколько рекомендаций стоит все-таки учитывать. Прежде всего: вы, как руководитель, должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза контроля, о котором мы говорили выше. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно – такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.
В своей практике нам пришлось столкнуться с руководителем крупного производственного холдинга, который настолько не доверял сотрудникам, что в буквальном смысле согласовывал платежи на сотни гривен на канцелярские принадлежности. Это отнимало массу времени у него, потому что текущие платежи шли потоком, и, кроме того, сотрудники никак не могли понять, в чем причина такого к ним недоверия. В конце концов, задержки в платежах привели фактически к остановке работы нескольких предприятий холдинга, поскольку руководитель достаточно часто находился в командировках, но по-прежнему не позволял пропускать ни один платеж без своего ведома, даже при наличии соответствующих бюджетов. Соответственно, никто из сотрудников и не трудился понимать логику решений руководителя, поскольку тот все равно даже мельчайшие решения принимал сам.
