Приведу несколько соображений насчет «гибкого» управления в ситуации, когда требования определены не четко. Во-первых, такие стандарты,
как РМВОК и ОРМ3, не требуют досконального соблюдения всех своих предписаний абсолютно во всех проектах в каждой организации. Это некое меню, из которого можно выбирать и которое можно адаптировать к нуждам конкретной компании. Да, люди склонны применять подобные стандарты буквально и целиком, увязая в деталях, но проблема-то при этом не в стандарте, а в его использовании. К счастью, уже в самом начале карьеры я научился легко адаптировать такие стандарты к конкретным проектам, указывая в каждом плане проекта те процедуры, которые применимы в данном случае. Я понял, как использовать проверочные списки, чтобы быстро отбирать самое необходимое для конкретного проекта. В небольших, краткосрочных и малобюджетных проектах особые формальности не нужны и требуются очень простые приемы планирования и коммуникации. Проекты крупные, длительные, дорогие, с вовлечением большого количества подразделений и организаций должны быть более формализованы, тщательнее спланированы и строже контролируемы.
Во-вторых, бывают проекты, задачу которых при запуске невозможно сформулировать целиком и полностью. К ним относятся многие проекты в сфере информационных технологий. Во многих случаях детали того, что предстоит сделать, в самом начале неясны, например при ремонте, техобслуживании или разработке нового лекарства. В таких проектах результаты первых шагов могут изменить последовательность дальнейших действий, и к подобным ситуациям наилучшим образом подходит планирование методом «набегающей волны». Вы детально планируете лишь то, что можете окинуть взором в данный момент с имеющейся у вас информацией и при существующих исходных установках, и уже в самом плане предусматриваете действия по его пересмотру при поступлении новых данных. Некоторые компании применяют данный подход при создании планов долгосрочных программ, когда не известны подробности более поздних этапов и нет четких прогнозов относительно финальных стадий программы. В самой программе запланирован ряд проектов по внесению существенных изменений в общий план. Это пример работы тезиса бережливого производства об устранении потерь, в данном случае — потерь времени на ненужное предварительное планирование.
Для контроля за происходящими переменами, в том числе для уточнения исходных условий во всех проектах должен существовать эффективный процесс управления изменениями . Управление изменениями — ключевая составляющая гибкого управления проектами. Управлению изменениями посвящены особые разделы РМВОК. Менеджеры ИТ-проектов часто жалуются на непрерывные неконтролируемые корректировки проектного задания — на «сдвиг содержания» (scope creep). Я им объясняю, что в моих проектах все корректировки задания контролируются и что, на мой взгляд, потеря контроля — это проблема, которая связана с неопытностью самого менеджера, не использующего эффективные методы управления изменениями. Многие сами признают это, объясняя бесконтрольность сложившейся ситуации тем, что при запуске проекта не были определены должным образом исходные установки и границы содержания или со всеми вовлеченными сторонами не были оговорены соответствующие важные процедуры. В дальнейшем, начав контролировать изменения, менеджеры замечают, что проекты, к их удивлению, становятся более управляемыми и появляется возможность успешно завершать их в срок.
