В первых трех главах содержится общая информация об управлении проектами по методу критической цепи (CCPM). Поэтому если вам хочется получить представление о методе ССРМ в управлении отдельным проектом, можете сразу переходить к главе 4. Если же вам не терпится узнать, как правильно запустить отдельный проект, начните с главы 6, где говорится о разработке плана успешного проекта. Глава 7 расскажет о том, как планировать несколько проектов, в которых задействованы одни и те же ресурсы.
Настоящая же глава является вводной в CCPM, в ней определяется суть вопроса и на некоторых примерах показывается, что ССРМ зарекомендовала себя в качестве эффективной методики для самого широкого спектра проектов в самых различных сферах. Задача данной главы — убедить вас в том, что при использовании традиционных подходов к управлению проектами, даже работая изо всех сил, максимальных результатов не добиться. Кроме того, эта глава готовит вас к прочтению главы 2, в которой закладывается фундамент для восприятия нового подхода, коим является управление проектом по методу критической цепи.
В разработанном PMI «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [1]>2 проект определяется как «временное предприятие, имеющее целью создание уникального товара или услуги». Характеристика «временный» призвана отличить проект от повседневных производственных процессов. Прилагательное «уникальный» показывает, что проекты отличаются друг от друга. Проект является успешным, если заказчики получают то, чего хотели, тогда, когда хотели, за заранее оговоренную цену и при этом команда проекта довольна результатом.
Главы с первой по третью написаны с учетом существующей традиционной методологии управления проектами. Хотя в проджект-менеджменте уже наметились некоторые перемены, все же в имеющейся специализированной литературе чаще всего при обсуждении вопроса разработки графика в первую очередь описывается метод критического пути (critical path method — CPM). В PMBOK упоминаются и другие методы, а в издание 2004 года должен попасть также метод критической цепи>3, однако «критический путь» сейчас используется значительно шире. Большинство программных продуктов основаны именно на СРМ.
В PMBOK также рассматривается управление рисками (как способ реагирования на неопределенность) и метод освоенного объема (как способ оценки и контроля). Управление рисками и метод освоенного объема применяются при реализации многих крупных проектов, особенно тех, что делаются по заказу правительства США.
