.
В ретроспективе подход Tesco кажется логичным и ведущим прямо к цели. Фактически теперь именно он диктуется тем же самым здравым смыслом. Однако чтобы совершить такое преобразование, любая компания нуждается в сильном руководстве. В случае Tesco инициативу взял на себя Грэхем Бут, который умело применил свои дипломатические навыки (предварительно проведя совместную оценку процесса обеспечения), убедив и свои службы, и поставщиков поставить интересы потребителя на другом конце потока создания ценности выше интересов отдельной компании. Сохранению этого нового подхода немало способствовала активная поддержка генерального директора сэра Терри Лихи, настоявшего на том, чтобы Tesco не возвращалась к прошлой практике, даже столкнувшись с определенными проблемами. Как мы увидим в главе 6, постоянная нацеленность Tesco на бережливость своих потоков обеспечения наряду с новым подходом к предоставлению потребителю именно того, что он хочет, именно там, где он хочет, и делает ее лидером глобальной быстро развивающейся индустрии торговли потребительскими товарами.
Еще большее сжатие процесса предоставления товаров и услуг
В последние годы в книгах по экономике стало модно писать, что расстояние не имеет значения и совершенно не важно, где по отношению друг к другу и к потребителю находятся те или иные компании{44}. Возможно, так оно и есть, если говорить о товарах, которые можно оцифровать и передать через Интернет, например о книгах, хотя и в этом случае до триумфа электронной книги, которую можно скачать себе на компьютер, еще далеко.
Однако подавляющее большинство товаров, в которых мы нуждаемся как потребители, по-прежнему состоит из молекул. Чтобы добраться до нас, наши напитки и автомобили должны пройти через ряд шагов процесса обеспечения. Оказывается, что размещение этих шагов имеет большое значение, если только мы действительно ожидаем получить то, что хотим. К счастью, если мы применим только что описанные методы не только к обувной компании, которую мы рассматривали в начале этой главы, но и ко всем остальным видам бизнеса, то сможем обнаружить дополнительные возможности. Ключевой фактор – сжатие потока обеспечения во времени и пространстве.
Предположим, что торговец обувью вместо того, чтобы сделать один не подлежащий изменению в течение сезона заказ заводу-производителю, находящемуся на самом верху потока обеспечения, мог бы выставить в своем магазине по паре обуви каждой модели и каждого размера. Тем самым он предложил бы потребителю самому решать, что заказывать. Тогда покупатель стал бы, по существу, единственным субъектом размещения заказов во всем потоке движения товаров и услуг и делал бы заказ, просто выбрав себе ту или иную пару обуви. Покупка обуви автоматически привела бы к размещению заказа на пополнение запасов, который поступил бы на обувную фабрику, пройдя несколько петель обработки информации.
